当前我们的规划是将发展重点从短期理财型产品，逐步转移到养老险、健康险等保障型产品和服务，补强过去的短板。在一系列政策红利下，保证型产品未来的成长空间相当可观，我们希望未来富德生命人寿保障型产品的保费收入占比能达20%以上。
   “今年起生命人寿应争取在不需要超额的投资回报和股东额外投入的情况下，实现寿险业务的良性发展。”富德生命人寿董事长方力，在年初的内部会议上掷地有声。
    日前，21世纪经济报道独家获悉，总经理张汉平为富德生命人寿厘定的2015年工作目标包括：总资产规模争取突破2600亿元，同时在旧准则下总规模保费逾900亿元，其中新单规模742亿元；并在新准则下，力争2015年税后利润继续实现正增长。
    有着保险业监管背景的方力（前保监会人身险监管部副主任）、和“老生命”张汉平（原分管行政、IT技术、运营、财务资金等中后台部门）搭班子，被外界视作生命人寿过去高歌猛进的时代暂时性划上句号，各项业务的重新梳理与挑战被提上日程。
    日前，21世纪经济报道专访了富德生命人寿总精算师、前保监会人身保险监管部精算处副处长田鸿榛，这位儒雅的保险从业者向记者娓娓道来了富德生命人寿的“一年之变”：回归保障型业务、试行大产品战略、调整投资结构、夯实中后台业务则是变革中的数个关键词。
    保障型产品占比将超20%
    记者从知情人士处了解到，富德生命集团董事局主席张峻曾与方力就富德生命人寿未来三年发展计划有过充分沟通，并于今年初提出了2015年-2018年的发展经营规划。
    其一，未来三年业务结构要明显优化，新单期交保费和新业务价值，两大核心指标均要实现三年翻一番；续期保费三年实现百亿元增长，到2017年续期保费不低于240亿元；公司资产规模到2017年不低于3000亿元。
    其二，未来三年，客户数量和忠诚客户要有明显增长。到2017年争取让客户数量翻番，达1000万人，忠诚客户（买了2张或以上主险保单的客户）达到100万人。
    但细剖富德生命人寿2014年的业务发展情况，个险方面，各项规模、年化投保、综合投标均与年度计划有一定差距；银代方面，规模保费、趸交保费、综合标保均达标，但期交达成率仍有差距。总体而言，整体经营状况仍有较大的优化空间。
  《21世纪》：从过去两年的情况来看，生命人寿整体保费收入增长、退保率、综合标保、期交规模等多个指标的表现并不甚理想，部分区域的规模保费甚至出现同比下滑。今年的发展情况怎么样呢？
    田鸿榛：截至目前，今年整体业务的表现相当不错，公司2015年度保费计划是900亿元，但按目前的速度来看，有望达到1000亿元的规模。
    截至2015年4月末，富德生命人寿的保费收入已逾400亿元，同比去年增长幅度达40%。此外，在产品铺设上我们有意重点投放长期产品，提高期交产品的占比。
    按照计划，从2015年起，每年期缴增量达40%且三年实现翻番；从4月份的数据看，个险渠道、银代渠道的期缴业务同比增长幅度分别为30%和46%。
   《21世纪》：我们留意到，生命人寿2014年总人力在持续下降。如个险渠道的人力较2013年末相比下滑5%，银代渠道的人力同比减少31%，增员困难的尴尬难题今年会重现吗？
    田鸿榛：过去几年我们在个人营销渠道业务的发展上略有停滞，也经历了队伍调整、人员流失的阵痛，但总人力增员会是生命人寿2015年的关键词之一。今年“开门红”期间，我们的代理人队伍人数已恢复到8万多人的水平，年内目标是争取壮大至10万人。此外，队伍质量也在不断提升，人均FYP（首年总保费）较过去两年亦呈现着明显的上升趋势。
  《21世纪》：去年7月保监会批复富德保险控股股份有限公司筹建，意味着富德生命正式开启集团化经营之路。能否分享一下目前董事局对生命人寿、富德生命集团之间的关系是如何看待的？集团化经营加速的同时碰到了哪些问题亟待解决？
    田鸿榛：目前集团旗下已拥有生命人寿、华信财险、五星保险销售公司、生命资管等子公司，搭建起了寿险、产险、代理、资管等为基础平台的集团化经营框架。
    通过集团化经营，可将各个子公司的资金管理、信息技术、战略企划等中后台部门整合起来，建成“大后台管理机制”，有利于优化资源的调配和有效利用，这是集团化经营的重要意义之一。
    当然，集团化经营过程的加速，要求我们重新梳理内部管理机制，对于人力、物力资源的重新分流调配也需要慎重考虑。集团对各个子公司的经营管理同样需要一个磨合调适的过程。
    试水“大产品战略”
    去年上任后，生命人寿董事长方力带队对多家分公司以及合作银行渠道进行了现场产品调研。“但是，现阶段公司产品开发体系不强，对市场细分不够，产品类型单一、储备不够，部分产品上市后，没有对产品的销售、费用等方面的及时跟进，缺乏纵深支持，这些都是亟需正视的问题。”方力在多地一线调研后如是称。
    在此基础上，方力提出了建立“大产品理念”的构想，意在实现产品开发、销售支持、产品推动的三者联动。
    另一方面，从2014年情况来看，生命人寿现有产品线的新业务价值率较低，高价值业务存量较少。对此，方力在内部会议中亦毫不讳言，“"偿二代"将迫使我们改善业务机构，实现业务转型，如大力发展长期期交业务，通过其贡献的资本金弥补短期趸交业务的资本消耗。”
    前述知情人士透露，从生命人寿的三轮测试结果来看，如果公司不调整资产配置，最低资本要求将从72亿元猛增至355亿元，涨幅近5倍；日后公司10个百分点的偿付能力波动，就可能要求股东增加35-40亿元的资本投入。
   《21世纪》：在“偿二代”框架下，对业务的重要影响之一，在于促进高新业务价值产品的发展和对低新业务价值产品的削减，这无疑将对“高成本吸纳资金，高风险投资以覆盖资金成本”的业务模式将形成很大制约。而对投资驱动型的生命人寿而言，有怎样的对策？
    田鸿榛：当前我们的规划是将发展重点从短期理财型产品，逐步转移到养老险、健康险等保障型产品和服务，补强过去的短板。在一系列政策红利下，保证型产品未来的成长空间相当可观，我们希望未来富德生命人寿保障型产品的保费收入占比能达20%以上。
   《21世纪》：除了对业务结构进行调整，未来两年内生命人寿是否有增资的计划？
    田鸿榛：确实有资本补充的计划，增资、次级债、资本补充债券均在酝酿内。目前，公司已在大力调整产品结构与业务结构，有望在长期优化公司经营情况。但短期内谋求业务的高速发展，仍然存在补充资本金的需求。
  《21世纪》：随着新任管理层的到位，外界认为富德生命一个重要的思路转变，是把中后台的部分夯实，同时对渠道、产品设计进行结构性的调整？
    田鸿榛：如今，“互联网+”的思维已经慢慢渗透到金融行业，对传统的保险机构而言，过去产品经营容易忽略客户的痛点，在“中后台追求高价值，前台追求高KPI”的导向下，其销售更多是依赖渠道销售和个人营销手段等，由此亦引发了误导销售等诸多问题。
    而在互联网思维下，保险产品的设计必须得找到客户的痛点，产品体验应被摆在首位。从客户需求角度分析，投保流程的规范快捷、投保后的增值服务、理赔服务的快速响应等都会影响到客户的产品体验。过去传统金融行业可能对此疏于考虑，互联网时代的兴起让我们看到这一经营理念的重要意义。
    富德生命人寿目前客户数已逾500万，但坦白说，实际上不少客户二次购买产品的比例还不高，说明我们改善产品与服务体验的空间很大，当下产品团队正在思考如何解决这个问题。
   《21世纪》：从整个机制、流程乃至考核、激励机制来看，富德生命有做出怎样的调整吗？
    田鸿榛：目前，我们在董事长“大产品理念”的指导下，正在尝试以产品为抓手，优化整体的产品开发、销售及经营流程。产品贯穿保险业务经营的始终：对前台（销售团队）；中台（客户服务团队）；后台（IT运行、财务服务、资金投资）等层面的经营均起重要作用，是处于前、中、后台间的关键纽带。
    具体来说，“产品项目制”下，针对单个特定的产品我们会成立一支团队，其中包括项目负责人、产品经理、定价经理、营销部经理、IT后台人员、客户人员等十多个负责不同环节、来自不同部门的人员，只求做出“有卖点”的产品。
    具体操作上，由项目负责人和产品经理做整合，先从客户需求分析开始，理顺客户体验与客户痛点，从产品研发、中台的系统开发，再到推向市场、跟踪收集客户反馈意见并予以完善修正，形成闭环管理。
    产品项目制下，团队实行这种基本扁平化的管理，我们会给予团队一定程度上“人、财、物”的自主授权，由项目负责人负责资源调配，在产品宣传、客户调研、产品开发等方面投入多少资源由产品团队自己决定。(来源：21世纪经济报道)